CAP.
III
PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS PARA UN PROYECTO
La Dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La Dirección de proyectos se logra mediante la ejecución de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y técnicos de dirección de proyectos que reciben entradas y generan salidas.
La Dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La Dirección de proyectos se logra mediante la ejecución de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y técnicos de dirección de proyectos que reciben entradas y generan salidas.
Para
que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe:
•
Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la
Dirección de Proyectos (también conocidos como Grupos de Procesos) que sean
necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto.
•
Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto) y los
planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del
producto
• Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los interesados.
• Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los interesados.
•
Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad,
recursos y riesgos para producir un producto de calidad.
Esta
norma documenta la información necesaria para iniciar, planificar, ejecutar,
supervisar y controlar, y cerrar un proyecto individual, e identifica los
procesos de la dirección de proyectos que han sido reconocidos como buenas
prácticas para la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo. Estos
procesos se aplican globalmente y en todos los grupos industriales. Buenas
prácticas significa que existe un acuerdo general en que se ha comprobado que
la aplicación Esto no significa que el conocimiento, las habilidades y los
procesos descritos deban aplicarse siempre de manera uniforme en todos los
proyectos. El director del proyecto, en colaboración con el equipo del proyecto,
siempre es responsable de determinar qué procesos son apropiados, y el grado de
rigor apropiado para cada proceso, para cualquier proyecto dado.
En realidad, se aconseja a los directores de proyectos y a sus equipos que consideren cuidadosamente abordar cada proceso, y las entradas y salidas que los componen. Los directores de proyectos y sus equipos deberían usar este capítulo como una guía de alto nivel para los procesos que deben considerar al gestionar sus proyectos. Este esfuerzo se conoce como adaptación.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios. El equipo del proyecto es quien está a cargo de ejecutar los procesos de dirección de proyectos, que por lo general pertenecen a una de estas dos categorías principales:
• Los procesos de la dirección de proyectos comunes a la mayoría de los proyectos por lo general están relacionados entre sí por el hecho de que se llevan a cabo para un propósito integrado. El propósito es iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto. Estos procesos interactúan entre sí de formas complejas que no pueden explicarse completamente en un documento o con gráficos.
• Los procesos orientados al producto especifican y crean el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto se definen normalmente por el ciclo de vida del proyecto (discutido en la Sección 2.1) y varían según el área de aplicación. Los procesos de la dirección de proyectos y los procesos orientados al producto se superponen e interactúan durante el proyecto. Por ejemplo, no se puede definir el alcance del proyecto si no se tiene una comprensión básica acerca de cómo crear el producto especificado.
La Dirección de Proyectos es una tarea integradora. La integración de la dirección de proyectos exige que cada proyecto y proceso de productos esté correctamente alineado y conectado con los otros procesos, a fin de facilitar su coordinación. Estas interacciones entre procesos a menudo requieren que se hagan concesiones entre los requisitos y los objetivos del proyecto. Es posible que un proyecto grande y complejo tenga algunos procesos que deban repetirse varias veces para definir y satisfacer los requisitos de los interesados, y para llegar a un acuerdo acerca de las salidas de los procesos. No realizar acciones durante alguno de los procesos afectará normalmente al proceso en cuestión y a otros relacionados. Por ejemplo, un cambio en el alcance casi siempre afectará al coste del proyecto, pero dicho cambio puede o no afectar a la motivación del equipo o a la calidad del producto. Las concesiones específicas de rendimiento pueden variar de un proyecto a otro, y de una organización a otra. El éxito de una dirección de proyectos incluye la gestión activa de estas interacciones a fin de cumplir exitosamente con los requisitos del patrocinador, el cliente y los demás interesados.
Esta norma describe la naturaleza de los procesos de dirección de proyectos en términos de su integración, las interacciones dentro de ellos, y sus propósitos. Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos:
En realidad, se aconseja a los directores de proyectos y a sus equipos que consideren cuidadosamente abordar cada proceso, y las entradas y salidas que los componen. Los directores de proyectos y sus equipos deberían usar este capítulo como una guía de alto nivel para los procesos que deben considerar al gestionar sus proyectos. Este esfuerzo se conoce como adaptación.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios. El equipo del proyecto es quien está a cargo de ejecutar los procesos de dirección de proyectos, que por lo general pertenecen a una de estas dos categorías principales:
• Los procesos de la dirección de proyectos comunes a la mayoría de los proyectos por lo general están relacionados entre sí por el hecho de que se llevan a cabo para un propósito integrado. El propósito es iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto. Estos procesos interactúan entre sí de formas complejas que no pueden explicarse completamente en un documento o con gráficos.
• Los procesos orientados al producto especifican y crean el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto se definen normalmente por el ciclo de vida del proyecto (discutido en la Sección 2.1) y varían según el área de aplicación. Los procesos de la dirección de proyectos y los procesos orientados al producto se superponen e interactúan durante el proyecto. Por ejemplo, no se puede definir el alcance del proyecto si no se tiene una comprensión básica acerca de cómo crear el producto especificado.
La Dirección de Proyectos es una tarea integradora. La integración de la dirección de proyectos exige que cada proyecto y proceso de productos esté correctamente alineado y conectado con los otros procesos, a fin de facilitar su coordinación. Estas interacciones entre procesos a menudo requieren que se hagan concesiones entre los requisitos y los objetivos del proyecto. Es posible que un proyecto grande y complejo tenga algunos procesos que deban repetirse varias veces para definir y satisfacer los requisitos de los interesados, y para llegar a un acuerdo acerca de las salidas de los procesos. No realizar acciones durante alguno de los procesos afectará normalmente al proceso en cuestión y a otros relacionados. Por ejemplo, un cambio en el alcance casi siempre afectará al coste del proyecto, pero dicho cambio puede o no afectar a la motivación del equipo o a la calidad del producto. Las concesiones específicas de rendimiento pueden variar de un proyecto a otro, y de una organización a otra. El éxito de una dirección de proyectos incluye la gestión activa de estas interacciones a fin de cumplir exitosamente con los requisitos del patrocinador, el cliente y los demás interesados.
Esta norma describe la naturaleza de los procesos de dirección de proyectos en términos de su integración, las interacciones dentro de ellos, y sus propósitos. Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos:
•
Grupo de Procesos de Iniciación.
•
Grupo de Procesos de Planificación
•
Grupo de Procesos de Ejecución
•
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
•
Grupo de Procesos de Cierre.
Los
procesos de dirección de proyectos se presentan como elementos discretos con
interfaces bien definidas. Sin embargo, en la práctica, se superponen e
interactúan de maneras que no se detallan totalmente en esta guía. La
mayoría de los practicantes con experiencia en dirección de proyectos
reconocen que hay más de una manera de gestionar un proyecto. Los detalles
específicos de un proyecto se definen como objetivos que deben cumplirse sobre
la base de la complejidad, el riesgo, el tamaño, el plazo,
la experiencia del equipo del proyecto, el acceso a recursos, la
cantidad de información histórica, la madurez de la
organización en la dirección de proyectos, la industria y área de
aplicación. Los Grupos de Procesos requeridos y los procesos que los
componen son guías para aplicar los conocimientos y habilidades apropiados
relativos a la dirección de proyectos durante el proyecto. Además, la
aplicación de los procesos de dirección de proyectos a un proyecto es
repetitiva, y muchos de los procesos son reiterados y revisados durante el
proyecto. El Director del proyecto y el equipo del proyecto son responsables de
determinar qué procesos de los Grupos de Procesos serán utilizados, quien los
usará, y el grado de rigor de ejecución de esos procesos para alcanzar el
objetivo deseado del proyecto.
Un
concepto subyacente a la interacción entre los procesos de dirección de
proyectos es el del ciclo: Planificar-Hacer-Revisar-Actuar. Este ciclo
está vinculado por los resultados; es decir, el resultado de una parte del
ciclo se convierte en la entrada de otra.
Sin
embargo, el ciclo mejorado puede aplicarse a las interrelaciones dentro de un
mismo Grupo de Procesos y entre Grupos de Procesos. El Grupo de Procesos de
Planificación corresponde al componente “planificar” del ciclo
planificar-hacer-revisar-actuar. El Grupo de Procesos de Ejecución corresponde
al componente “hacer”, y el Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
corresponde a los componentes “revisar y actuar”. Además, como la dirección de
un proyecto es un esfuerzo finito, el Grupo de Procesos de Iniciación comienza
estos ciclos y el Grupo de Procesos de Cierre los termina. La naturaleza
integradora de la dirección de proyectos exige la interacción del Grupo de
Procesos de Seguimiento y Control con todos los aspectos de los otros Grupos de
Procesos.
Los cinco Grupos de Procesos son:
Los cinco Grupos de Procesos son:
•
Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una
fase del mismo.
El grupo de procesos de iniciación se compone de procesos que facilitan la autorización formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo. Los procesos de iniciación se realizan fuera del ámbito de control del proyecto por la organización o por los procesos del programa o del portafolio, lo cual puede hacer borrosos los límites del proyecto en lo que se refiere a entradas iníciales del proyecto. Previo a las actividades de estos procesos se documentan las necesidades o requerimientos del negocio. Se establecen descripciones claras de los objetivos del proyecto, incluidas la razones por la cuales un proyecto específico es la mejor solución alternativa para satisfacer los requisitos. La documentación de esta decisión contiene la descripción básica del alcance del proyecto, de los productos entregables, de la duración del proyecto y un pronóstico de los recursos para el análisis de inversiones de la organización.
El grupo de procesos de iniciación se compone de procesos que facilitan la autorización formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo. Los procesos de iniciación se realizan fuera del ámbito de control del proyecto por la organización o por los procesos del programa o del portafolio, lo cual puede hacer borrosos los límites del proyecto en lo que se refiere a entradas iníciales del proyecto. Previo a las actividades de estos procesos se documentan las necesidades o requerimientos del negocio. Se establecen descripciones claras de los objetivos del proyecto, incluidas la razones por la cuales un proyecto específico es la mejor solución alternativa para satisfacer los requisitos. La documentación de esta decisión contiene la descripción básica del alcance del proyecto, de los productos entregables, de la duración del proyecto y un pronóstico de los recursos para el análisis de inversiones de la organización.
La
relación entre el proyecto y el plan estratégico de la organización identifica
las responsabilidades de dirección dentro de la organización. En los proyectos
de múltiples fase, los procesos de iniciación se llevan a cabo durante fases
posteriores para validar las asunciones realizadas y las decisiones tomadas
durante los procesos originales. Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto y desarrollar el Enunciado del Alcance del proyecto preliminar.
Además, durante el proceso de iniciación se refina la descripción del alcance
inicial y lo recursos que la organización está dispuesta a invertir, se elegirá
al director del proyecto, se documentarán las restricciones y asunciones
iníciales. Toda esta información debe estar documentada en el Acta, una vez
aprobado, el proyecto queda oficialmente autorizado.
Pasos:
Se verifican los criterios de inicio
Pasos:
Se verifican los criterios de inicio
Se
decide si el proyecto está o no listo para continuar.
Se
decide si debe ser retrasado o suspendido.
Se
deben irrealizar nuevas validaciones y desarrollos del alcance de las fases.
La
participación de los clientes y otros intermediarios durante la iniciación,
mejora la probabilidad de titularidad compartida, aceptación de productos
entregables y satisfacción del cliente y otros interesados.
El
grupo de procesos de iniciación incluye los siguientes procesos de dirección de
proyectos:
Desarrollar el acta de Constitución del Proyecto.
Desarrollar el acta de Constitución del Proyecto.
Desarrollar
el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar.
•
Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y
planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance
pretendido del proyecto.
Este grupo se ocupa de planificar y gestionar con éxito el proyecto para a organización, además ayuda a recoger información de varias fuentes de diversos grados de completitud y confianza. Los procesos de planificación desarrollan el plan de gestión del proyecto. Estos procesos también identifican, definen y maduran el alcance del proyecto, el costo del proyecto y planifican las actividades del proyecto que se realizan dentro del proyecto. A medida que se obtenga nueva información del proyecto, se identificarán o resolverán nuevas dependencias, requisitos, riesgos, oportunidades, asunciones y restricciones. Se producen bucles de retroalimentación repetidos que se utilizan para nuevos análisis. Los cambios significativos durante el ciclo de vida del proyecto provocan la necesidad de retirar uno o más de os procesos de planificación y alguno de los procesos de iniciación.
Este grupo se ocupa de planificar y gestionar con éxito el proyecto para a organización, además ayuda a recoger información de varias fuentes de diversos grados de completitud y confianza. Los procesos de planificación desarrollan el plan de gestión del proyecto. Estos procesos también identifican, definen y maduran el alcance del proyecto, el costo del proyecto y planifican las actividades del proyecto que se realizan dentro del proyecto. A medida que se obtenga nueva información del proyecto, se identificarán o resolverán nuevas dependencias, requisitos, riesgos, oportunidades, asunciones y restricciones. Se producen bucles de retroalimentación repetidos que se utilizan para nuevos análisis. Los cambios significativos durante el ciclo de vida del proyecto provocan la necesidad de retirar uno o más de os procesos de planificación y alguno de los procesos de iniciación.
Las
actualizaciones que surjan como consecuencias de cambios aprobados durante la
ejecución del proyecto pueden causar un impacto significativo en partes del
plan de gestión del proyecto. Las actualizaciones del plan de gestión del
proyecto proporcionan más precisiones respecto al cronograma, los costos y los
requisitos de recursos a fin de satisfacer en su totalidad el alcance del
proyecto definido. Las actualizaciones pueden limitarse a las actividades y
puntos relacionados con la ejecución de una fase específica – planificación
gradual.
Mientras planifica el proyecto, el equipo del proyecto debe involucrar a todos los interesados que corresponda. El equipo del proyecto debe implicar a los interesados a la planificación del proyecto, ya que estos tienen habilidades y conocimientos que pueden ser aprovechados en el desarrollo del plan de gestión del proyecto. Los interesados pueden contribuir apropiadamente. Como el proceso de retroalimentación y refinamiento no pude continuar de forma indefinida, los procedimientos establecidos por la organización identifican cuando concluye el esfuerzo de planificación. Estos procedimientos se verán afectados por la naturaleza del proyecto, los límites del proyecto establecidos, las actividades de seguimiento y control correspondiente, así como por el entorno den le cual se llevará a cabo el proyecto,.
El grupo de procesos de planificación incluye los siguientes procesos de dirección de proyectos:
Desarrollar el plan de gestión del proyecto. Planificar el alcance.
Mientras planifica el proyecto, el equipo del proyecto debe involucrar a todos los interesados que corresponda. El equipo del proyecto debe implicar a los interesados a la planificación del proyecto, ya que estos tienen habilidades y conocimientos que pueden ser aprovechados en el desarrollo del plan de gestión del proyecto. Los interesados pueden contribuir apropiadamente. Como el proceso de retroalimentación y refinamiento no pude continuar de forma indefinida, los procedimientos establecidos por la organización identifican cuando concluye el esfuerzo de planificación. Estos procedimientos se verán afectados por la naturaleza del proyecto, los límites del proyecto establecidos, las actividades de seguimiento y control correspondiente, así como por el entorno den le cual se llevará a cabo el proyecto,.
El grupo de procesos de planificación incluye los siguientes procesos de dirección de proyectos:
Desarrollar el plan de gestión del proyecto. Planificar el alcance.
Definición
del alcance.
Crear
EDT (Sub división en componente más pequeños).
Definición de las actividades.
Establecimiento
de la secuencia de las actividades.
Estimación
de recursos de las actividades.
Estimación
de la duración.
Desarrollo
del cronograma.
Estimación
de costos.
Preparación
del presupuesto de costos.
Planificación
de calidad.
Planificación
de los recursos humanos.
Planificación
de las comunicaciones.
Planificación
de la gestión de riesgos.
Identificación
de riesgos.
Análisis
cualitativo de riesgos.
Análisis
cuantitativo de riesgos.
Planificación
de las respuestas a los riesgos.
Planificar
las compras y adquisiciones.
Planificar
la contratación.
•
Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos
para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto.
Este
grupo se compone de los procesos utilizados para completar el trabajo definido
en el plan de gestión del proyecto a fin de cumplir con los requisitos del
proyecto. Debe determinar cuáles son los procesos necesarios para el proyecto
específico del equipo, implica coordinar personas y recursos, así como integrar
y realizar las actividades del proyecto de acuerdo con el plan de gestión del
proyecto, aborda el alcance definido en el enunciado del alcance del proyecto e
implementa los cambios aprobados.
Las
variaciones en la ejecución normal harán necesarias ciertas re planificaciones,
éstas pueden incluir las duraciones de las actividades, la productividad y
disponibilidad de los recursos, y los riesgos no anticipados. Tales variaciones
pueden o no afectar al plan de gestión del proyecto, pero es posible
que requieran un análisis.
El
grupo de procesos de ejecución incluye los siguientes procesos de dirección de
proyectos:
Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto.
Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto.
Realizar
aseguramiento de calidad.
Adquirir
el equipamiento del proyecto.
Desarrollar
el equipo del proyecto.
Distribución
de la información.
Solicitar
respuestas de vendedores.
Selección
de vendedores.
•
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa
regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan
de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando
sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.
Este
grupo se compone de aquellos procesos realizados para observar la ejecución del
proyecto de forma que se puedan identificar los posibles problemas
oportunamente y adoptar las acciones correctivas, cuando sea necesario, para
controlar la ejecución del proyecto. El equipo debe determinar cuáles de los
procesos son necesarios para el proyecto específico del equipo. El beneficio
clave de este grupo es que el rendimiento del proyecto se observa y se mide
regularmente para identificar las variaciones respecto del plan de gestión del
proyecto, también incluye controlar los cambios y recomendar acciones
preventivas con anticipación de posibles problemas.
El
grupo de procesos de seguimiento y control incluye:
El
seguimiento de las actividades en curso del proyecto, comparándolas con el plan
de gestión del proyecto y la línea base de rendimiento del proyecto.
Influir sobre los factores que podrían eludir el control integrado de cambios de tal forma que solamente se implementen los cambios aprobados.
Influir sobre los factores que podrían eludir el control integrado de cambios de tal forma que solamente se implementen los cambios aprobados.
Este
seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto una idea acerca de la
salud del proyecto y resalta cualquier área que necesite atención especial,
supervisa todo esfuerzo del proyecto, proporciona retroalimentación entre las
fases del proyecto, a fin de implementar acciones correctivas o preventivas
para hacer que el proyecto cumpla con el plan de gestión del proyecto.
El
grupo de procesos de seguimiento y control incluye los siguientes procesos de
dirección de proyectos:
Supervisar
y controlar el trabajo del proyecto.
Control
integrado de cambios.
Verificación
del alcance.
Control
del alcance.
Control
del cronograma.
Control
de costos.
Realizar
controles de calidad.
Gestionar
el equipo del proyecto.
Informar
el rendimiento.
Gestionar
a los interesados.
Seguimiento
y control de riesgos.
Administración
del contrato.
• Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.
Este grupo incluye los procesos utilizados para finalizar formalmente todas las actividades de un proyecto o de una fase de proyecto, entregar el producto terminado a terceros o cerrar un proyecto cancelado, verifica que los procesos definidos se completen dentro de todos los grupos de procesos para cerrar el proyecto o una fase del mismo.
CAPITULO IV:
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DE UN
PROYECTO.
El Proyecto como componente del proceso de Planificación,
constituye un instrumento importante, pues al utilizarlo permite alcanzar
crecimiento y desarrollo en mayor grado, expresado ello entre otros por: una
mayor producción, más empleos, mejor salud y otros indicadores que
evidencian bienestar, progreso y mejoras en los niveles de vida".
La primera etapa en el método Lewis de
administración de proyectos es preparar el concepto que rige el proyecto
general. Esta etapa incluye la identificación de objetivos, problemas
potenciales, las justificaciones para llevarlo a cabo, las soluciones
propuestas, y se establecen los criterios para su finalización.
Planeación: La etapa de planeación da
origen a la estrategia elegida. El equipo del proyecto se divide el trabajo en
tareas más pequeñas, comprueba la disponibilidad de personal, horarios de
tareas y coordina los recursos. Al final de esta etapa, el equipo del proyecto
tiene un plan detallado para la realización del proyecto.
Implementación:
Ejecución: El plan de optimización del método Lewis ya
está listo para su ejecución. El equipo del proyecto supervisa las actividades
y los revisa las desviaciones del plan, especialmente en las áreas de costos y
programación
Cada vez que el personal del proyecto
completa una tarea, el método Lewis requiere acciones de gestión del proyecto
para verificar que la tarea se realizó en el tiempo asignado en el programa y
que los costos asociados coinciden con las proyecciones. Dicha verificación
ayuda a identificar diferencias respecto del plan, y regresa parte del proyecto
a la etapa de optimización para encontrar e implementar soluciones.
La finalización es una etapa independiente
que termina el trabajo en base a los criterios de terminación establecidos en
la etapa de concepto. La finalización implica la re-asignación de recursos y de
personal, realizar los pagos finales y la obtención de aprobación del usuario
final. Cualquier tarea incompleta se remonta a la etapa de ejecución antes del
cierre de la etapa de finalización.
Actividades:
Son las acciones que se realizan para cumplir con un fin principal definido, en un tiempo establecido utilizando recursos tanto humanos como materiales y para el cual se debe tener presupuestados los costos en que se incurrirán.
Son las acciones que se realizan para cumplir con un fin principal definido, en un tiempo establecido utilizando recursos tanto humanos como materiales y para el cual se debe tener presupuestados los costos en que se incurrirán.
Las actividades deben tener las siguientes
características:
·
Ser mensurables
en términos de tiempo, recursos, esfuerzo y coste
·
Tener un producto
final como resultado
·
Tener un comienzo
y un fin claro
·
Ser
responsabilidad de una sola persona
La información que necesitamos de cada actividad podemos
resumirla como sigue:
·
Descripción de la
tarea
·
Inputs o
precondiciones necesarios
·
Requerimientos de
recursos con costes
·
Tiempo estimado
Los tiempos de las actividades que comprenden un
proyecto, dependen principalmente del tiempo real que se requiera para ejecutar
todo el proyecto, cada actividad depende de un tiempo específico para su
ejecución y todas las actividades se tienen que ejecutar en el tiempo
establecido por el planeador del proyecto para que los costos no se eleven.
Los costos de las actividades de un proyecto tienen como
base el capital económico con que cuenta la empresa para ejecutarlo, el
planeador debe administrar bien estos bienes capitales para su buena
distribución y de esto depende la ejecución a tiempo de cada actividad.
Los recursos (maquinaria, materia
prima, etc.) necesarios para realizar un proyecto, dependen de las necesidades
por actividad, cada actividad requiere de ciertos recursos para su ejecución y
también dependen del capital para poder obtenerlos en el momento necesario
Estrategias de secuenciación. El listado de actividades
de un proyecto no lo es todo, falta establecer el orden en el cual se deben
realizar las actividades.
Una de las razones para establecer una estrategia es la
disponibilidad de recursos especializados. Pudiera ser que si programamos
muchas actividades simultáneas, porque no hay razones lógicas para colocar unas
antes de otras.
Relaciones secuenciales
Un sistema secuencial está definido como un conjunto de
componentes que pueden regular su propia conducta o la de otro sistema con el
fin de lograr un funcionamiento predeterminado, de modo que se reduzcan las
probabilidades de fallos y se obtengan los resultados buscados.
Los sistemas secuenciales deben conseguir los siguientes
objetivos:
·
El
análisis.
·
El
diseño.
En el análisis se investiga las características de un
sistema existente. Mientras que en el diseño se escogen los componentes para
crear un sistema de control que posteriormente ejecute una tarea particular.
Existen dos métodos de diseño:
·
Diseño
por análisis.
·
Diseño
por síntesis.
El diseño por análisis modifica las características de un
sistema existente o de un modelo estándar del sistema y el diseño por síntesis
en el cual se define la forma del sistema a partir de sus especificaciones.
La representación de los problemas en los sistemas de
control se lleva a cabo mediante tres representaciones básicas o modelos:
·
Ecuaciones
diferenciales, integrales, derivadas y otras relaciones matemáticas.
·
Diagramas
en bloque.
·
Gráficas
en flujo de análisis.
Los diagramas en bloque y las gráficas de flujo son
representaciones gráficas que pretenden el acortamiento del proceso correctivo
del sistema, sin importar si está caracterizado de manera esquemática o
mediante ecuaciones matemáticas. Las ecuaciones diferenciales y otras
relaciones matemáticas, se emplean cuando se requieren relaciones detalladas
del sistema. Cada sistema de control se puede representar teóricamente por sus
ecuaciones matemáticas.
Grafica de red
Se llama red la representación gráfica de las
actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino
crítico. No solamente se llama camino crítico al método sino también a la serie
de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación,
que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier
retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un
retraso en todo el proyecto.
Desde otro punto de vista, camino crítico es la serie de
actividades que indica la duración total del proyecto. Cada una de las
actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en
otro.
El Método del Camino Crítico es una parte de la fase
administrativa de planeación que se encarga de la programación, ejecución y
control de un proyecto que deba realizarse con aprovechamiento óptimo de tiempo
y costos destinados al mismo. No solo se denomina Camino Crítico al sistema
total, sino también se le llama así a la serie de actividades, a partir de la
iniciación y hasta la terminación del proyecto que no tienen posibilidad de
variación en su tiempo de ejecución, ya que si una de ellas retrasará el proyecto
total sufrirá el mismo efecto. También se entiende por camino crítico a la
secuencia de actividades que ocupan el mayor tiempo de ejecución del proyecto y
con lo cual definen la duración total del mismo.
Red
de Actividades de Nodos
Elaboración de una red con actividades en los nodos:
El sistema de actividades en los nodos es exactamente lo
inverso del otro, esto es, los nodos representan las actividades y las flechas
se vuelven conectores para denotar las relaciones precedentes.
Se basa en la utilización de una red en la que figuran
las actividades en los nodos y los arcos representan demoras de tiempo entre
los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la vez que muestran las
dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre
tareas esta definición se refiere a:
Diagrama
de Redes
Cuando el proyecto se ha dividido en un conjunto de
actividades y se han creado los paquetes de trabajo, los planeadores del
proyecto desarrollan un programa preliminar. Para poder desarrollarlo, es necesario
establecer las relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto.
Estas relaciones indican qué actividades deben completarse antes de comenzar
otras, y cuáles deben ejecutarse al mismo tiempo. En el proyecto del libro
mayor principal, los requerimientos del sistema deben completarse antes de
empezar a trabajar en los programas de computador. Elaborar un diagrama de red
del proyecto puede ayudar a que los administradores del proyecto separen y
comprendan estas relaciones. Los diagramas de red constan de una serie de
círculos o nodos conectados por flechas. En un diagrama de red de actividad en
nodo cada actividad se representa mediante un círculo o un nodo.
El diagrama de Gantt es un diagrama de barras
horizontales en el cual la lista de actividades va debajo del eje vertical y
las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal.
En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala
de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a
ejecutar: hora, día, semana, mes, etc. En el eje Vertical se colocan las
actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace
corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración
en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje
horizontal conforme se ilustra.
Diagramas
de Flechas
Las flechas entre los nodos indican el orden en que deben
ejecutarse las actividades.
En un diagrama de red de actividad en flecha cada
actividad se representa mediante una flecha que conecta dos nodos. En estas
redes sólo existe un comienzo y un final para el proyecto.
El diagrama de flechas representa las interdependencias y
relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. Se utiliza
comúnmente una flecha para representar una actividad, y la punta indica el
sentido de avance del proyecto. La relación de precedencia entre las
actividades se especifica utilizando eventos.
El método del camino crítico es un
proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de
todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe
desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su
gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño.
Como una aproximación, se supone entonces que todos los
trueques intermedios entre tiempo y costos son posibles y que se encuentran
sobre el segmento de línea que une a estos dos puntos. Así, las únicas
estimaciones que tienen que obtener el personal del proyecto son el costo y el
tiempo para estos dos puntos.
El objetivo fundamental del CPM es determinar el trueque
entre tiempo y costo que debe emplearse en cada actividad para cumplir con el
tiempo de terminación del proyecto que se programó a un costo mínimo. Una forma
de determinar la combinación óptima del tiempo y costo es aplicar programación
lineal.
Los gráficos PERT plantea un problema
cuando se aplica al desarrollo de sistemas de información, ya que en estos
gráficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada
para que empiece otra, pero en el caso real esta última tarea podría empezar a
la par con la primera o cuando la primera está aún en curso. Los gráficos PERT
clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a
menudo por medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje".
Pero los sistemas de información no funcionan así. Las
tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo único que debe ocurrir
en orden es la terminación de las tareas. No ha de suponerse que no es posible
empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.
El gráfico de barras es un método estándar de
programación, exhibición y revisión de los progresivos realizados el cual se
mejoró insertando puntos de referencia:
El enfoque de uso de gráficos
PERT plantea un
problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas de información, ya que en
estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar
terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta última tarea podría
empezar a la par con la primera o cuando la primera este aún en curso. Los
gráficos PERT clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se
completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo "cadena de
montaje".
Pero los sistemas de información no funcionan así. Las
tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo único que debe ocurrir
en orden es la terminación de las tareas. No ha de suponerse que no es posible
empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.
- Planifica y organiza el programa del proyecto detalladamente.
- Una predicción y seguimiento detallado de cada una de las actividades.
- Permite verificar los tiempos de cada actividad para no retrasar su realización.
Desventajas de PERT
- No es de fácil interpretación.
- SI se comete algún error, afecta toda la red y por ende el resultado del proyecto.
